Author Topic: Cykl OODA  (Read 1267 times)

Offline BladyMamut

  • Administrator
  • WyBudzony
  • *
  • Posts: 2 554
  • Reputacja: +12/-0
Cykl OODA
« on: (Tue) 24.02.2015, 19:22:40 »
Cykl OODA

Cykl OODA (ang. Observe-Orient-Decide-Act Obserwacja-Orientacja-Decyzja-Akcja) to model adaptacyjnego cyklu podejmowania decyzji. Stanowi inspirację rozwoju doktryn armii amerykańskiej i coraz częściej pojawia się jako wzorzec myślenia strategicznego w nowoczesnym, silnie konkurencyjnym biznesie.

Koncepcję opracował John Boyd na przełomie lat 1970-1980.

OODA to model adaptacyjnego cyklu podejmowania decyzji. Model ten wyróżnia 4 podstawowe obszary przetwarzania informacji, którymi są obserwacja, orientacja, decyzje i działania.

Obserwacja polega na gromadzeniu danych dotyczących różnych aspektów środowiska w którym działamy. Jednym z kluczowych nurtów obserwacji jest obserwowanie informacji zwrotnych związanych z podejmowanych decyzjami i działaniami.

Orientacja to nakładanie zebranych informacji na aktualny model pojęciowy opisujący otoczenie i zsyntetyzowanie przesłanek (bodźców) do podjęcia decyzji i działania. Proces orientacji ma fundamentalne znaczenie dla efektywności, z jaką realizujemy cały cykl OODA. Uwarunkowania kulturowe, cechy wrodzone i dziedziczone, warunkują nasze odruchy i rutynowe działania wyuczone. To sfera szybkich i precyzyjnych, choć z drugiej strony trudnych do zmiany działań i reakcji. Zdolność do analizy i syntezy pozwala świadomie zmieniać modele pojęciowe jakimi posługujemy się w ocenie sytuacji oraz działać skutecznie również tam, gdzie nie sięgają odruchy i doświadczenie.

Decyzje – w przypadku decyzji podejmowanych świadomie i nierutynowo mamy do czynienia z wyborem / odrzuceniem jednego z wariantów działania. Decyzje mogą też mieć charakter odruchowy, wówczas działania następują (lub są odrzucane) niejako „automatycznie”.

Działanie to podjęcie (świadome bądź odruchowe) realizacji jednego z wypracowanych wcześniej scenariuszy. Rozpoczynając interakcję z otoczeniem, niejako testujemy w praktyce samą decyzję (dostarczając dodatkowy danych i wynikających z nich przesłanek) jak i model pojęciowy będący podstawą orientacji. Krótko mówiąc – uczymy się i adaptujemy do zmiennego i nie w pełni poznanego otoczenia.

Czasem trywializuje się model OODA, interpretując go po prostu jako sekwencyjny schemat podejmowania decyzji. Nic bardziej błędnego. W rzeczywistości procesy przetwarzania informacji we wszystkich czterech obszarach przeważnie zachodzą równolegle. Istotą OODA jest synchronizacja pomiędzy obserwacją i orientacją; pomiędzy orientacją, decyzją i działaniem; a wreszcie monitorowanie wpływu podejmowanych działań poprzez obserwacje. Sam Boyd przekonywał w swoim briefingu „The Essence of Winning and Loosing”: „Zwróćcie uwagę na to, w jaki sposób orientacja wpływa na obserwację, decyzje i akcje, z drugiej zaś strony sama jest kształtowana przez informacje zwrotne i inne zjawiska pojawiające się w naszym obszarze obserwacji. Zwróćcie też uwagę na to, w jaki sposób cała pętla (nie tylko orientacja) tworzy ciągły, wieloaspektowy, wzajemnie powiązany proces przewidywania, wyczuwania, korelowania i odrzucania”.

Fundamentalna strategia związana z praktycznym stosowaniem modelu OODA w walce, polega na stworzeniu mechanizmów pozwalających na działanie „wewnątrz” cyklu OODA przeciwnika. Tak właśnie walczyli amerykańscy piloci w Korei – reakcje przeciwnika na ich manewry były wolniejsze, i trwały dłużej niż czas potrzebny na ocenę sytuacji, zainicjowanie i wykonanie kolejnego manewru przez pilotów USA. Mechanizmami, które to umożliwiały były w tym przypadku sprawniejszy układ sterowania, lepiej zaprojektowany kokpit, skafander pilota pozwalający na ciaśniejsze skręty na większych szybkościach, a z czasem również inteligentne urządzenie radarowe do śledzenia manewrów przeciwnika.

Dzięki konsekwentnemu przenoszeniu przez Boyda modelu OODA na założenia konstrukcyjne kolejnych generacji myśliwców, USAF dysponowały bezwzględną przewagę w powietrzu (Air Superiority) praktycznie we wszystkich konfliktach zbrojnych, w których uczestniczyły. Wykorzystanie modelu OODA jest dziś bardzo szerokie. W siłach zbrojnych, OODA została oficjalnie włączona do doktryny prowadzenia działań przez amerykańską piechotę morską (U.S. Marine Corps). OODA kształtuje dziś doktrynę wojny informacyjnej (Network Centric Warfare, Information Superiority) i architekturę systemów wspierających dowodzenie (C4I – Command, Control, Communication, Computer & Intelligence). OODA zdobywa wreszcie coraz większą popularność jako podstawa strategii biznesowych.

O atrakcyjności modelu OODA decyduje jego adaptacyjność. OODA sprawdza się w środowisku o dużej zmienności i złożoności. Nic więc dziwnego, że zainteresowanie cyklem Boyda w biznesie związane jest z poszukiwaniem strategii pozwalających skutecznie konkurować na rynkach które cechują się właśnie dużą zmiennością, zwłaszcza tam gdzie produkty oferowane klientom stopniowo stają się usługami dostępnymi za pomocą kanałów elektronicznych, i gdzie niezmiernie trudno uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną.

Podstawowymi umiejętnościami, pozwalającymi na istnienie i rozwój organizacji na takich rynkach są: innowacyjność, szybkie dostosowywanie portfela usług do rynku i działań konkurencji, sprawne zarządzania relacjami z partnerami, a przede wszystkim zdolność do strategicznego manewrowania. Ta ostatnia umiejętność polega na utrzymaniu trwałej przewagi konkurencyjnej poprzez systematyczne budowanie przewagi chwilowej, i właśnie w kontekście tych umiejętności pojawia się w biznesie OODA, jako model referencyjny i narzędzie pozwalające na formułowanie strategii. OODA towarzyszy więc koncepcjom takim jak organizacja adaptacyjna czy też organizacja ucząca się (Adaptive Enterprise, Agile Enterprise, Learning Organization). Organizacja staje się zdolna do „uprawiania” manewru strategicznego, jeżeli posiada narzędzia i mechanizmy pozwalające na uzyskiwanie lepszych od konkurencji wyników w następujących wymiarach:

• Szybkość – jak szybko jesteśmy w stanie wdrożyć niezbędne zmiany lub innowacyjny pomysł?

• Zakres – jak duży zakres zmian jesteśmy w stanie skutecznie przeprowadzić? Jakie aspekty – produkty, procesy, relacje z partnerami, brand – jesteśmy w stanie objąć zmianą?

• Częstotliwość – jak często jesteśmy w stanie podejmować wysiłek zmiany „biznesoweg kursu”? Czy częste zmiany dezorganizują firmę i prowadzą do chaosu organizacyjnego, czy struktury i procesy firmy są przystosowane do systematycznych zmian?

• Precyzja – jak precyzyjnie jesteśmy w stanie osiągać zakładane cele?

• Skuteczność – jak często podejmowane przez nas działania kończymy sukcesem?

• Koszt – czy wdrażamy zmiany i innowacje taniej od konkurencji?

Praktyczne zastosowanie OODA wymaga w pierwszym rzędzie analizy tego, jak organizacja realizuje poszczególne obszary cyklu, jak je synchronizuje i jaką w efekcie uzyskuje zdolność strategicznego manewrowania. Badając pod tym kątem procesy, narzędzia i zasoby organizacji możemy następnie zidentyfikować gdzie leżą główne ograniczenia oraz zaplanować zmiany architektury informacyjnej organizacji, które pozwolą uzyskać zdolność manewrowania gwarantującą organizacji przewagę konkurencyjną.

W kontekście pętli OODA nowego znaczenia nabierają strategie takie jak CRM, zarządzanie wiedzą, budowanie sieci wartości, czy outsourcing. Każdą z nich można rozważać w kontekście poprawy OODA – skrócenia cyklu, poprawy synchronizacji między obszarami, zwiększenia precyzji planowania i skuteczności w realizacji planów. Ważnym aspektem staje się poszerzanie obszaru decyzji i działań, w których organizacja jest w stanie działać „odruchowo” – ten właśnie obszar jest kluczowy dla zapewnienia wysokiej zdolności manewru strategicznego a w szczególności zdolności do manewrowania „wewnątrz cyklu” graczy stanowiących otoczenie konkurencyjne.

John Boyd nie zostawił po sobie wielu materiałów pisanych. Był praktykiem a swoje koncepcje i pomysły popularyzował przede wszystkim poprzez prowadzone briefingi, takie jak Patterns of Conflicts czy The Essence of Winning and Loosing. Pod koniec życia opublikował 12 stronicowy esej Destruction and Creation – intrygującą pracę poświęconą procesowi tworzenia i dezintegracji modeli koncepcyjnych w procesie poznawania i kształtowania rzeczywistości. Jego prace i pomysły podsumowuje strona internetowa „War, Chaos, and Business”

Źródło: http://pl.wikipedia.org/wiki/OODA


Sztuka wojenna w biznesie

1. Sztuka wojny w zarządzaniu firmą – czego możemy nauczyć się od generałów? Jacek Hamerliński
2. Biznes i sztuka wojny? ! „Clausewitz przemawia głośno i wyraźnie do współczesnego menedżera, który zechce go słuchać. Oczywiście nie mówi językiem dzisiejszych słuchaczy. Robi coś ważniejszego: wyraża myśli menedżera.” -Tiha von Ghyczy, Bolko von Oettinger, Christopher Bassford: -„Clausewitz o strategii”, BCG/PWE, 2002
3. Krótki plan długiego wystąpienia ! Konflikt ! Doktryna ! Zasady sztuki wojennej ! Inicjatywa, pęd, ruchliwość ! Rola przywódcy
4. Definicja konfliktu ! Zderzenie odmiennych stanowisk ! Walka o dostęp do ograniczonych dóbr ! Dążenie do osiągnięcia pożądanych wartości przez obie strony jednocześnie
5. Czy biznes to wojna?
6. Wojna a biznes ! Ujęcie filozoficzne: „nie da się pojmować biznesu bez tworzenia wartości na rzecz społeczeństwa i bez pragnienia poszczególnych osób działania na rzecz społeczeństwa” (Ghyczy/Oettinger/Bassford) ! Wniosek: wojna i biznes nie są podobne do siebie ! Ujęcie praktyczne: każdy konflikt zawiera te same elementy i prawidłowości ! Wniosek: sztuka wojny może być przydatna w biznesie
7. Wojna jako rozwiązanie konfliktu ! We współdziałaniu z sojusznikami ! Narzucić własną wolę wrogom ! Jednocześnie nie szkodząc stronom trzecim (neutrałom) ! Wniosek: każdy konflikt ma TRZY strony!!!
8. Trzy poziomy konfliktu w biznesie ! Sprzeczność interesów pomiędzy sprzedającym i kupującym ! Konkurencja ! Wewnętrzna rywalizacja o zasoby w firmie
9. Konflikt – poziom pierwszy ! Nie da się przymusić klienta do wyboru sposobu zaspokojenia potrzeb ! Wyjątki: monopol, kartel, … ! Typowe rozwiązanie: klient ma zawsze rację ! Jack Welch: „najwyższym priorytetem firmy powinno być zwiększenie produktywności i konkurencyjności klienta”
10. Konflikt – poziom drugi ! Siła jest częstym argumentem ! Wojny cenowe, kontroferty, groźby, FUD, … ! Klient nie uczestniczy w starciu, ale może faworyzować jedną ze stron ! Nie walczmy jednocześnie z konkurencją i klientem!
11. Konflikt – poziom trzeci ! Nie ma prawa istnieć w optymalnie zarządzanej firmie ! Marnotrawstwo sił na bezproduktywne działania ! Wąskie gardła ograniczające efekty biznesowe ! Może być spowodowany przyczynami, na które nie mamy wpływu
12. Teoria gier ! Matematyczna teoria postępowania w sytuacjach konfliktowych ! John von Neumann, lata 40. XX w. ! Gra ! Zbiór stanów o określonej wartości dla stron ! Sposoby działania uczestników gry ! Gry o sumie zerowej/niezerowej ! Strategie wygrywające
13. Teoria gier: „dylemat więźnia” ! Dwie strony muszą samodzielnie decydować o optymalnym postępowaniu ! Współpraca gwarantuje bezpieczeństwo ! Zerwanie współpracy faworyzuje inicjatora ! Strategia wygrywająca: współpraca ! Wymaga zaufania! ! Przepływ informacji nie wystarcza ! Odmiana: „iterowany dylemat więźnia” ! Jw. ale decyzja podejmowania wielokrotnie ! Strategia wygrywająca: „wet za wet”
14. Teoria gier: „gra w cykora” ! Obie strony dążą do zniszczenia ! Przegrywa ten, kto się uchyli ! Strategia wygrywająca: „wariat”
15. Nie wszystkie konflikty mają rozwiązanie matematyczne ! W pewnych problemach zasada maksymalizacji zysku schodzi na drugi plan ! Podejmowanie decyzji może wpłynąć na postępowanie innych
16. Równowaga Nasha ! „W skończonych grach istnieją optymalne strategie kooperacji” ! Warunki zaistnienia ! każdy z uczestników wierzy, że inni zachowują się racjonalnie ! opis stanów gry jest pełny i prawidłowy ! żaden z uczestników nie popełnia błędów ! uczestnicy potrafią znaleźć optymalne rozwiązanie ! uczestnicy sami będą postępować racjonalnie
17. Czy w rzeczywistych konfliktach występuje równowaga Nasha? ! Brak pełnej informacji ! Możliwość popełniania błędów przez obie strony ! Gra w cykora? ! Racjonalnie myślący przeciwnik unika postępowania niekorzystnego dla siebie
18. Siła ! W fizyce: wielkość wektorowa opisująca stopień i kierunek oddziaływania ! W praktyce: zdolność narzucenia swojej woli ! Często utożsamiana z masą
19. Realna siła? ! Pojęcie siły (zdolności do narzucenia woli) kształtuje się w naszych umysłach! ! Siła może wynikać z korzystnego położenia lub organizacji ! Skuteczna siła to połączenie masy i szybkości (= pęd)
20. Jak mierzyć realną siłę? ! Oceniając skutki działania ! Szacując potencjalne skutki jej użycia ! Nie siła, lecz jej ocena przez przeciwnika tworzy „realną” siłę rozstrzygającą konflikt! ! Demonstracja siły częstym składnikiem doktryn wojennych ! Przykład: walka o przywództwo w stadzie
21. Siła - składniki ! Wymierne ! Masa/zasoby ! Niewymierne ! Ruchliwość, elastyczność, położenie, głębokość strategiczna, motywacja, spójność, wyszkolenie, logistyka ! Wzajemnie się uzupełniają ! NIE ZASTĘPUJĄ!!!
22. Doktryna ! Spójny zestaw poglądów i przekonań dotyczących przyjętej koncepcji działania ! Wspólnota doktryny ułatwia podjęcie optymalnej decyzji w danej sytuacji
23. Doktryny klasyczne ! Sun Zi ! Clausewitz ! Jomini
24. Sun Zi (Sun Tsu) ! ???-??? (ok. IV wieku p.Chr.) ! Dzieło „Sztuka wojny” ok. 400 – 320 p. Chr. ! Zwięzły wykład zasad skutecznego prowadzenia wojny ! Łatwa adaptacja do innych dziedzin rozwiązywania konfliktów
25. Sun Zi: główne założenia ! Wynik wojny można określić znając pięć podstawowych składników: Droga, Niebo, Ziemia, Dowództwo i Zasady. ! Droga: wyznawane wartości, światopogląd, morale, zaufanie do przywódców, podzielanie wartości firmy, itp. ! Niebo: warunki zewnętrzne, pora roku, pogoda, sytuacja gospodarcza, tendencje rynkowe, itp. ! Ziemia: teren starcia, lokalne prawo, rynek itp. ! Dowództwo: osobowość liderów ! Zasady: szczegóły postępowania, dyscyplina, logistyka, organizacja, procedury
26. Sun Zi: główne założenia ! Wygrywa ten, kto zapewni sobie lepsze położenie, sprzyjające zwycięstwu. Oznacza to giętkość i najlepsze wykorzystanie okoliczności do zdobycia przewagi. ! Kluczem do zwycięstwa jest elastyczność ! Każda nadarzająca się okazja musi zostać wykorzystana do naszych celów
27. Sun Zi: główne założenia ! Wojna to sztuka wprowadzania w błąd. Jeśli jesteś silny, udawaj, że jesteś słaby. Atakuj tam, gdzie się ciebie nie spodziewają. ! Od bezwzględnej miary siły ważniejsza jest jej ocena przez przeciwników ! Zwycięży ten, kto zaskoczy przeciwnika
28. Sun Zi: główne założenia ! Najważniejsze jest szybkie zwycięstwo. Gdy wojna się przewleka, broń tępieje i duch upada. ! Rozstrzygnięcie konfliktu musi być szybkie i zdecydowane
29. Sun Zi: główne założenia ! Jeśli masz wielką przewagę, okrąż przeciwnika. Jeśli niewielką, uderzaj lub zwódź go. Kiedy ustępujesz mu liczbą, umiej się wycofać. ! Postępowanie w walce zależy od stosunku sił ! Stawaj do walki tylko wtedy, jeśli jesteś silniejszy ! Nie walczmy za wszelką cenę – nasze porażki będą sukcesami przeciwnika ! Nawet dysponując mniejszą siłą możemy pokonać przeciwnika, jeśli będziemy mądrze postępować
30. Sun Zi: główne założenia ! Znaj wroga i znaj siebie, a wtedy, choćbyś stoczył sto bitew, nic ci nie grozi. Jeśli nie znasz wroga, a siebie znasz, masz szanse raz wygrać, a raz przegrać. Kiedy nie znasz ani wroga, ani siebie, wówczas każda bitwa będzie dla ciebie groźna. ! Walki nie można prowadzić na oślep ! Trzeba nie tylko znać swoje możliwości, ale poznawać narzędzia, siły i metody walki przeciwnika
31. Sun Zi: główne założenia ! Jeśli umiesz atakować, wróg nie wie, gdzie się bronić. Żeby mieć pewność, że zdobędziesz to, co atakujesz, atakuj to, czego wróg nie broni. ! Inicjatywa daje przewagę ! Trzeba atakować słabe punkty przeciwnika
32. Sun Zi: główne założenia ! Jak woda zmienia swój przepływ zależnie od pochyłości terenu, tak i wojsko nie ma stałej taktyki. ! Nie ma planów uniwersalnych ! Okoliczności decydują o postępowaniu
33. Sun Zi: główne założenia ! Światły władca i mądry dowódca, ilekroć ruszą się, zwyciężają wroga. A przewyższają zwykłych ludzi tym, że wszystko wiedzą zawczasu. Można to uzyskać jedynie od ludzi, którzy znają sytuację wroga. Do tego potrzeba szpiegów. ! Wiedza o możliwościach przeciwnika pozwala nam zaplanować skuteczne działania ! Dobry wywiad ułatwi zdobycie przewagi ! Niedoceniana rola białego wywiadu
34. Sun Zi: podsumowanie ! Strategia elastycznego reagowania ! Znaczenie zaskoczenia i inicjatywy ! Siła i słabość mogą być względne ! Podkreśla rolę informacji o przeciwniku
35. Clausewitz ! Karl von Clausewitz (1780 – 1831) ! Dzieło „O wojnie” (1832) ! Filozoficzny, dialektyczny traktat o wojnie ! Spojrzenie syntetyczne
36. Clausewitz: główne założenia ! Wojna jest nie tylko aktem politycznym, lecz prawdziwym instrumentem polityki – kontynuacją woli politycznej za pomocą innych środków. ! Politycy (zarząd firmy) ustalają warunki konfliktu, jego zakres i cele ! Wojna angażuje całe społeczeństwa/firmy (wojna totalna)
37. Clausewitz: główne założenia ! Wojna to „fantastyczna trójca” dynamicznej reakcji gwałtownych emocji, sprzyjających okoliczności i chłodnej kalkulacji ! Przebiegu konfliktu nie da się dokładnie kontrolować ! Dobry dowódca potrafi wykorzystać wszystkie składniki „trójcy” na swoją korzyść
38. Clausewitz: główne założenia ! Tarcie: Niezliczone drobne zdarzenia (...) składają się na to, żeby zmniejszyć sprawność; nigdy nie zdoła się w pełni osiągnąć celu. ! Dynamika zdarzeń i obecność niespodziewanych przeszkód utrudniają zaplanowane rozstrzygnięcie konfliktów
39. Clausewitz: przyczyny tarcia ! Stres, wpływający na zdolność podejmowania racjonalnych decyzji i skutecznego działania ! Wpływ efektów obecnego działania na plany i przyszłe działania ! Niepewna i niedokładna informacja, która służy jako podstawa do podejmowania decyzji ! Opory wewnętrzne („fizyczne” tarcie) spowodowane interakcją wielu ludzi i urządzeń będących składnikami własnych sił ! Wpływ okoliczności, dobry lub zły, którego nie sposób w pełni przewidzieć
40. Clausewitz: główne założenia ! Szczegółowe plany bitwy są często skazane na niepowodzenie, ponieważ nie biorą pod uwagę przeciwności, które często stają w nieprzewidziany sposób na drodze. ! Niepewność co do działań przeciwnika ! Niespójność i niekompletność informacji ! „Mgła wojny” ! W miarę dokładnie można zaplanować tylko pierwsze starcie
41. Clausewitz: główne założenia ! Punkt (środek) ciężkości: każda ze stron konfliktu ma swój newralgiczny punkt, na którym opiera swoje plany. Skuteczny atak powinien być skoncentrowany na newralgicznym punkcie przeciwnika.
42. Clausewitz: główne założenia ! Kulminacyjny punkt zwycięstwa: podczas ataku następuje moment, gdy dalsze zaangażowanie wystawia nas na ryzyko niewspółmierne do przyszłych korzyści. Możemy „przekroczyć punkt zwycięstwa” i być może stracić wszystko, co zdobyliśmy. ! Trzeba wyznaczać realistyczne cele i wiedzieć, kiedy się je osiągnęło.
43. Clausewitz: podsumowanie ! O wojnie decydują najwyższe czynniki polityczne ! Wojna toczy się do skutku ! Wojna to dynamiczne starcie gwałtownych sił, często z nieoczekiwanymi skutkami ! Nie można wszystkiego zaplanować
44. Clausewitz: parafraza biznesowa ! Przywódcy firmy odpowiadają za wyznaczanie celów działania ! Nie wszystkie efekty i okoliczności można przewidzieć ! Źle zmotywowani ludzie nie doprowadzą nas do zwycięstwa ! Lepiej utrzymać rynek niż zdobywać go ! Najpewniejszym sposobem zdobycia klientów jest marginalizacja lub eliminacja konkurencji
45. Jomini ! Antoine Henry Jomini (1779 – 1869) ! Dzieło „Streszczenie o sztuce wojennej” (1838) ! Zestaw reguł opisujących działania wojenne ! Podejście analityczne, łatwe do nauki ! Pierwsze sformułowanie zasad sztuki wojennej w Europie
46. Jomini: główne założenia ! Wojna to powtarzalny dramat sceniczny, rozgrywający się według sztywnych reguł ! Rolą polityków jest wyznaczenie najlepszego wodza i pozostawienie mu wolnej ręki ! Metody rozstrzygnięcia konfliktów nie ulegają zmianie
47. Jomini: główne założenia ! Siła wynika z położenia względem przeciwnika ! Możliwości (kierunki) działania ! Stosunek sił (lokalny i całkowity)
48. Jomini: główne założenia ! Zabezpieczenie linii komunikacyjnych: zwycięstwo osiągnie ta strona, która przetnie komunikacje przeciwnika ! Wydajny kierunek ataku odcina drugą stronę od podstaw strategicznych ! W biznesie: dobry atak podważa logistykę i rynek przeciwnika
49. Jomini: główne założenia ! Manewr po liniach wewnętrznych: najlepsze jest położenie centralne, pozwalające szybko przerzucić siły i bić części ugrupowań przeciwnika ! Podkreśla znaczenie ruchliwości strategicznej ! Zdolność do osiągania lokalnej przewagi ! Rola inicjatywy
50. Jomini: zasady sztuki wojennej ! Cel: operacje należy prowadzić w kierunku jasno określonego, decydującego, osiągalnego celu. ! Ofensywa jest jedynym środkiem osiągnięcia strategicznego celu. ! Ekonomia sił: Całą dostępną siłę trzeba wykorzystać w najlepszy możliwy sposób. ! Jedność dowodzenia: w każdej sytuacji należy szukać jedności dowództwa i wysiłku.
51. Jomini: podsumowanie ! Zestaw prostych reguł pozwala wygrywać wojny ! Reguły (zasady sztuki wojennej) są uniwersalne ! Cel, ekonomia sił, ofensywa, jedność dowodzenia, wydajny kierunek ! Doktryna skupia się na własnych możliwościach, ignorując rolę przeciwnika
52. Doktryny ery industrialnej ! Mahan – teoria dominacji na morzu ! Douhet – panowanie w powietrzu ! Ludendorff – wojna totalna ! Wojna błyskawiczna (Blitzkrieg)
53. Mahan: dominacja na morzu (1890) ! Przeniesienie teorii Jomini’ego na działania morskie ! Celem wojny jest przecięcie komunikacji wroga ! Wojnę trzeba zaplanować znacznie wcześniej ! Wysiłek logistyczny ! Logistyka decyduje o możliwości prowadzenia działań wojennych ! Wniosek aktualny także dziś!
54. Douhet: panowanie w powietrzu (1921) ! Lotnictwo może samodzielnie rozstrzygnąć wojnę ! „Ucieczka do przodu” ! Podstawowy problem: koszty! ! Doskonałe rozwiązanie konfliktu może być zbyt drogie ! Jeśli nie stać nas na optymalne rozwiązanie, trzeba szukać innych dróg
55. Ludendorff: wojna totalna (1935) ! Rozstrzygnięcie konfliktu wymaga pełnej mobilizacji społeczeństwa ! Każde działanie trzeba planować i oceniać pod kątem jego przydatności militarnej ! Hierarchiczna organizacja państwa ! „Cel uświęca środki” ! Uwaga: groźne uproszczenie w biznesie! ! Wojna totalna wymaga dyktatury i środków przymusu
56. Wojna błyskawiczna ! Wiele zbliżonych idei ! Von Seeckt (1923): mała, kadrowa armia uderzająca w kluczowe cele ! Triandafiłłow, Szaposznikow (1925): „głęboka operacja” ! Fuller, Liddell Hart: teorie wojny manewrowej i „pośredniego podejścia” ! Guderian: teoria działań samodzielnych wojsk pancernych
57. Wojna błyskawiczna cd. ! Doktryna broni połączonych ! Podkreśla znaczenie współpracy! ! Izolacja pola walki ! Niedopuszczenie do wzmocnienia sił przeciwnika jest ważnym elementem planowania działań ! Szybkość decyduje o zwycięstwie ! Psychologiczne znaczenie szybkiego działania w niestabilnych warunkach
58. Teorie wojny nuklearnej ! Zmasowany odwet ! Elastyczne reagowanie ! Odstraszanie nuklearne – MAD
59. Wnioski z doktryn ery nuklearnej ! Odstraszanie nie działa, jeśli któraś ze stron ma możliwość powstrzymania ataku ! SDI! ! Odstraszanie nie działa w stosunku do przeciwnika nie myślącego racjonalnie ! Odstraszanie jedynie na globalnym poziomie konfliktu
60. Doktryny nuklearne w biznesie ! Całkowita nieprzydatność? ! Wartość dydaktyczna ! Eskalacja konfliktów na pewien poziom przestaje się opłacać ! Niektórzy przeciwnicy nie przestraszą się naszej przewagi ! Duży ma proporcjonalnie więcej do stracenia
61. Współczesne doktryny wojenne ! Doktryna sowiecka ! Doktryna izraelska ! Amerykański regulamin FM 100-5
62. Doktryna sowiecka (ok. 1960 -) ! Synteza zasad Sun Zi i „głębokiej operacji” ! Podstawowe zasady ! Zdolność do odparcia każdego, nawet niespodziewanego ataku ! Siła wystarczająca do zniechęcenia każdego potencjalnego agresora ! Możliwość osiągnięcia celów strategicznych w początkowym okresie wojny ! Zaskoczenie i maskowanie strategiczne
63. Doktryna sowiecka cd. ! Wielokrotnie sprawdzona w praktyce!!! ! Słabe strony ! Wymaga zdyscyplinowanej armii ! Centralizacja procesów dowodzenia grozi paraliżem w przypadku zniszczenia sieci dowództw ! Niedostateczne przygotowanie do obrony na współczesnym polu walki
64. Doktryna izraelskich sił zbrojnych ! Ewolucja na podstawie teorii brytyjskich ! Szczegółowe regulaminy często identyczne ! Podstawowe zasady ! Uniemożliwienie przeciwnikowi penetracji granic ! Szybkie i całkowite rozstrzygnięcie konfliktu ! Elastyczność działania, samodzielne podejmowanie decyzji
65. Doktryna izraelska: cd. ! Przejmowanie inicjatywy ! Projekcja siły ! Przewaga technologiczna nad każdym przeciwnikiem ! Terytorialna zasada rekrutacji ! Wysokie morale wojska ! Bezpieczeństwo = niedopuszczenie do zaskoczenia ! Wielkie znaczenie wywiadu elektronicznego i „biologicznego”
66. Regulamin USA FM 100-5 ! Obecna wersja z 1993 ! Opisuje zasady prowadzenia operacji militarnych ! Oparty na doktrynie Jomini’ego ! Podstawowe założenia ! Odstraszanie strategiczne ! Obecność w kluczowych, wysuniętych rejonach ! Efektywna odpowiedź w sytuacjach kryzysowych ! Możliwość odbudowy sił niezbędnych do prowadzenia wojny
67. FM 100-5: cd. ! Zasady wojny ! Cel, ofensywa, masa, ekonomia sił, manewr, jedność dowodzenia, bezpieczeństwo, zaskoczenie, prostota ! Kształt operacji ! Bitwa powietrzno-lądowa poza własnym terytorium ! Obrona pomocniczym rodzajem działania ! Duże znaczenie wsparcia logistycznego ! Zabezpieczenie własnych baz i linii komunikacyjnych
68. FM 100-5: cd. ! Teoria dowodzenia (MDMP) ! Rozkazy opracowane do najdrobniejszych szczegółów ! Optymistyczne założenie o możliwości narzucenia własnej woli w każdej sytuacji ! Słabe strony ! Przeświadczenie o własnej wyższości nad każdym potencjalnym przeciwnikiem ! Niedocenianie roli morale i motywacji ! Nadmierna ufność w nowoczesny sprzęt i technologie
69. Doktryny wojny partyzanckiej ! Doktryna partyzantki miejskiej: Carlos Marighela (1969) ! Cel: przejęcie władzy drogą rewolucji ! Metody ! Ataki terrorystyczne zmniejszające poparcie dla władzy ! Zaskakujące uderzenia w istotne punkty i osoby ! Zmuszenie do opowiedzenia się po stronie rewolucji
70. Partyzantka miejska ! Narzędzia ! Małe, ruchliwe, odizolowane grupy ! Szybkie, zdecydowane działanie ! Szczegółowe planowanie działań ! Samodzielność ! Brak hierarchicznej struktury dowodzenia
71. John Boyd i pętla OODA ! Model strategii informacyjnej oparty na zachowaniach pilotów myśliwskich ! Uniwersalny model pętli decyzyjnej ! Observe: zbieranie informacji ! Orient: analiza informacji, porównanie z wzorcem, wyciąganie wniosków ! Decide: plan działania ! Act: działanie zmieniające warunki zewnętrzne ! Nowy cykl decyzyjny rozpoczyna się zaraz po poprzednim
72. OODA: cd. ! Sprzężenie zwrotne na każdym etapie ! Domyślne sterowanie procesem za pomocą własnej wiedzy, doświadczenia itp. ! Proces orientacji (analizy) ma kluczowe znaczenie ! Błędne wnioski = błędna decyzja ! Błędne informacje = błędne wnioski
73. OODA: cd. ! OODA można zastosować w walce ! Wyprzedzenie decyzji przeciwnika dzięki szybszej pętli („get inside their OODA loop”) ! Błędne informacje, fałszywe zagrożenia prowadzą do dezorientacji przeciwnika lub wydłużają jego proces decyzyjny ! „Nie współpracujące” centra ciężkości ! Konieczność reagowania na sprzeczne informacje ! Wieloznaczność działań, nowe sposoby działania, szybkość ! Zwiększone tarcie w procesach decyzyjnych przeciwnika ! …ew. niemożność reakcji na zmieniającą się sytuację
74. OODA: cd. ! Duże znaczenie domyślnych procesów, bez otwartych poleceń ! Źródło: wiedza, kultura organizacji (doktryna), umiejętność analizy i syntezy informacji ! Otwarte kierowanie do wyznaczania dalekosiężnych celów lub współpracy wielu grup ! Optymalna organizacja: samodzielne, wielofunkcyjne grupy nie wymagające ciągłego nadzoru ! Obserwacja Boyda: Toyota ! Przenikające się kompetencje źródłem problemów decyzyjnych
75. OODA: balon próbny ! Jeśli chcemy zobaczyć, jak przeciwnik reaguje na zagrożenie, można je sprowokować ! Fałszywe alarmy mogą uśpić czujność drugiej strony
76. Sztuka wojny w praktyce: przykład 1 ! Jest rok 1941. Japonia od 10 lat walczy w Chinach. USA wprowadzają embargo na dostawy ważnych surowców. (zapasy ropy naftowej: 190 dni) Japonia ma wybór: - ustąpić przed żądaniami - zdobyć potrzebne zasoby siłą
77. Kto zwycięży? ! Japonia ocenia swoje atuty: ! Doświadczone wojsko, skłonne do najwyższych poświęceń ! Silna, doskonale wyszkolona flota ! Najlepsze na świecie lotnictwo morskie ! Determinacja i wola zwycięstwa ! Dwukrotnie pokonała „białe” mocarstwa! ! 6 miesięcy wystarczy do realizacji celów strategicznych Decyzja: Niitakayama-nobore 1208
78. Co zawiodło? ! Niedocenianie przeciwnika ! Potencjał ekonomiczny ! USA: 2x więcej ludności, 17x większy PNB, 7-9x większa produkcja przemysłu (1939) ! Zaniedbanie obrony na rzecz ataku ! Niezrozumienie zasad sztuki wojny mistrza Sun: ! Brak elastyczności w obliczu niepowodzeń ! Obrona zdobyczy za wszelką cenę ! Niezdolność do zmodyfikowania planów i strategii wobec zmienionej sytuacji
79. Co z tego wynika dla nas? ! Bądźmy elastyczni w swoich planach i działaniach. ! Nie walczmy z mocarzami, jeśli nie wiemy, jak ich pokonać. ! Zamiast narażać się na straty lepiej poszukać innego pola starcia, na którym pójdzie nam lepiej. ! Nie prowadźmy wojny na wyczerpanie. ! Lepiej oddać część rynku niż stracić całość w wyniku wojny cenowej. ! Wczorajszy wróg może być jutrzejszym sojusznikiem! ! „Strategiczny umysł musi sprawdzać logikę zerwania z dzisiejszymi sprzymierzeńcami lub tego, że oni zerwą z nami.” " („Clausewitz o strategii...”)
80. Sztuka wojny w praktyce: przykład 2 ! Obrona Prus Wschodnich w r.1914 ! Konieczność działania minimalnymi siłami, reszta armii walczy z Francją ! Niemożność oddania prowincji Rosjanom z przyczyn politycznych ! Wyraźny rozdział na dwa kierunki operacyjne (północny i południowy) ! Plan oddzielnego pobicia obu rosyjskich zgrupowań z manewrem po liniach wewnętrznych dzięki rozbudowanej sieci kolejowej
81. Sztuka wojny w praktyce: przykład 2 ! Plan doskonały, ale zawiódł w realizacji! ! Praktyka: ! Rosyjskie natarcie wcześniej niż się spodziewano ! Bitwa na północy nie doprowadza do rozstrzygnięcia ! Panika dowódcy armii ! Konieczność zmiany planu… i dowódcy
82. Sztuka wojny w praktyce: przykład 2 ! Zwycięstwo w bitwie pod Tannenbergiem ! Ponad 90 tys. strat rosyjskich ! Całkowite rozbicie armii ! Czynniki zwycięstwa ! Zmiana planów ! Efektywne wykorzystanie nadarzających się okoliczności ! Informacje o przeciwniku
83. Co z tego wynika dla nas? ! Plan działania musi wynikać z warunków zewnętrznych i naszych możliwości. ! Lider nie może załamywać się w obliczu niepowodzenia. ! Nie można uparcie trzymać się planu w zmienionej sytuacji. ! Obsada stanowisk może zamienić klęskę w zwycięstwo (i odwrotnie!)
84. Zasady sztuki wojennej i ich zastosowania biznesowe ! Doświadczalnie stwierdzone prawidłowości w ludzkim działaniu ! Zapisane przez Jomini’ego ! Obiektywne, niezmienne prawa rozstrzygania konfliktów ! Nie tylko zbrojnych!
85. Cel ! Wszystkie operacje muszą mieć jasno określony, osiągalny cel. ! Podejmowane działania mają przede wszystkim służyć realizacji celu danej operacji. ! Zadania stawiane podwładnym winny wynikać z zadań otrzymanych od przełożonych. ! Zadania muszą być przedstawiane w sposób jasny i zrozumiały. ! Czasami jako oddzielna zasada: prostota
86. Cel: cele ogólne i cząstkowe ! Cele ogólne stawiają przywódcy najwyższego szczebla ! Cele cząstkowe pojawiają się na niższych szczeblach w miarę precyzowania planów ! Spójność! ! Wskaźniki sukcesu czy sukces wskaźników? ! Należy wyznaczać cele, a nie drogi ich realizacji
87. Cel: prostota ! Aby wykonać zadanie, należy je najpierw zrozumieć! ! Organizacja hierarchiczna sprzyja jasnemu przekazywaniu poleceń ! „Jeśli jakiś rozkaz można źle zrozumieć, będzie źle zrozumiany.” - Hellmut von Moltke
88. Ekonomia sił ! Jedynym sposobem pokonania przeciwnika jest uzyskanie względnej przewagi w decydującym punkcie. ! Zawsze należy zapewnić współpracę wszystkich sił; każdy, kto przetrzymuje swoje siły w miejscu, gdzie nieprzyjaciel nie daje im dostatecznego zajęcia, (..) źle dowodzi swoimi siłami.
89. Ekonomia sił: czynnik zwycięstwa ! Pozwala efektywnie gospodarować zasobami ! Umożliwia uzyskanie lokalnej przewagi ! Przykłady militarne ! Austerlitz 1805 ! Prusy Wschodnie 1914
90. Ekonomia sił: cd. ! Gdzie jest decydujący punkt, w którym muszę być silniejszy od przeciwnika? ! Wszystkie poboczne zadania muszą zadowolić się minimalnymi siłami ! Dobry przywódca nie boi się rozsądnego ryzyka ! Por. 1914!
91. Ekonomia sił: c.d. ! Nie można być silnym wszędzie i zawsze ! Nie ma obrony nie do pokonania ! Trzeba ustępować w jednym miejscu, by iść naprzód w innym
92. Jedność dowodzenia ! Siły operujące na jednym kierunku i mające wspólne zadanie muszą znajdować się pod wspólnym dowództwem ! Ekonomia sił wymaga wspólnego kierownictwa przy koncentracji wysiłku
93. Jedność dowodzenia: cd. ! Brak wspólnego dowództwa uniemożliwia spójne działania na wybranym kierunku ! Przykład militarny: obrona Polski 1939 ! Przykład biznesowy: British Rail
94. British Rail: prywatyzacja ! Podział optymalny z punktu widzenia zarządzania, fatalny pod względem operacyjnym ! Podział na infrastrukturę, właścicieli taboru, przewoźników ! Prawidłowe funkcjonowanie wymaga stałej współpracy trzech stron o rozbieżnych celach! ! Koncesjonowanie przewozów
95. British Rail: prywatyzacja cd. ! Nienaturalna struktura popierana dyrektywami Wspólnot Europejskich!!! ! Dyrektywa EC 40/93 uniemożliwia księgowanie wydatków operacyjnych i na infrastrukturę w ramach jednej organizacji ! Co najmniej 4 wypadki z ofiarami śmiertelnymi wskutek „tarcia” na styku niezależnych firm ! Southall, 1997: 6 ofiar ! Ladbroke Grove, 1999: 31 ofiar ! Potters Bar, 2000: 7 ofiar ! Hatfield, 2002: 4 ofiary
96. Swoboda działania ! W żadnej sytuacji nie wolno dopuścić do tego, aby przeciwnik mógł uzyskać nieoczekiwaną przewagę ! Trzeba nadzorować konkurentów… ! …i zastanawiać się, w jaki sposób mogą nam zaszkodzić
97. Zaskoczenie ! Aby pobić przeciwnika, należy uderzać na niego w miejscu, w czasie i w sposób, którego się nie spodziewa ! Streszczenie doktryny Sun Zi!
98. Zaskoczenie: cd. ! Zaskoczenie elementem ekonomii sił ! Skryta koncentracja ! Niedopuszczenie do odkrycia naszych słabych stron ! Zaskoczenie w biznesie: ! Nowe metody działania ! Nowe produkty ! Nowe zastosowania starych produktów
99. Zaskoczenie: cd. ! „Wojna to sztuka wprowadzania w błąd.” – Sun Zi ! Nie wierz bezkrytycznie wszystkim informacjom. ! Spróbuj ustalić cele drugiej strony: ! Co mogą zrobić? ! Na czym im najbardziej zależy? ! Jakich danych nam brakuje?
100. Inicjatywa, pęd, ruchliwość ! „Istotą wojny jest szybkość. Zajmuj to, do czego przeciwnik nie zdążył dotrzeć.” ! Nie można odnieść sukcesu bez wyprzedzenia działań drugiej strony: ! pozyskiwanie nowych klientów ! narzucenie własnych warunków gry ! postawa proaktywna, nie reaktywna ! Każde zatrzymanie w pół drogi otwiera szansę dla konkurencji!
101. Zarządzanie zmianami ! Przedmiot wykładany w szkołach! ! Klasyczne podejście: należy zminimalizować opór przed zmianami ! np. poszukując sojuszników ! Ew. rozkładając zmiany w czasie – „małe kroki”, „gotowanie żaby” ! Podejście alternatywne: pęd ! Osiągnięcie celów, zanim nastąpi reakcja ! Podstawa sowieckiej doktryny działań wojennych!!!
102. „Gotowanie żaby” ! Zbyt gwałtowne zmiany rodzą opór ! Por. przejście angielskich gazet na skład DTP ! Powolne zmiany mogą niepostrzeżenie stworzyć odpowiednią dla nas sytuację ! Działa także w drugą stronę! ! ...zanim zauważymy zmienioną sytuację, może być już za późno... - por. IBM ! Ale… ! Co zrobić, jeśli ktoś nas uprzedzi?
103. Stabilizacja czy kanibalizacja? ! Podejście klasyczne: nie należy niszczyć rynku własnych produktów ! Podejście realistyczne: lepiej zrobić to samemu niż pozwolić na to konkurencji ! Uwaga na syndrom „Dreadnoughta”! ! Kanibalizacja musi wytworzyć znaczącą przewagę, inaczej ryzykujemy utratą zdobytego rynku
104. Rola przywódcy ! Menedżer i dowódca: wspólne funkcje ! Planowanie i przydzielanie zasobów ! Organizowanie ! Przewodzenie (motywacja) ! Kontrola ! Osobowość przywódcy może decydować o rozstrzygnięciu konfliktu
105. Zasada Petera: dobry porucznik, zły generał? ! „People often rise to levels of incompetence.” – „ludzie często awansują na stanowiska przekraczające ich kompetencje” ! Inny zestaw cech wymagany na różnych stanowiskach ! Funkcja liniowa: motywacja, kontrola ! Funkcja sztabowa: planowanie, organizacja
106. Cechy złych i dobrych przywódców ! Potrzebne proporcje cech zmieniają się w miarę awansu w hierarchii ! Odwaga ! Rozwaga ! Intuicja ! Determinacja ! „Głupota i pycha są przyczyną wszystkich największych błędów popełnianych przez menedżerów i w konsekwencji stają się źródłem największych problemów firmy”. ! A.Olczak „Śmiertelne grzechy menedżerów, BM 04/2004
107. Głupota ! Nierozsądne postępowanie ! Niewiedza ! Brak spostrzegawczości ! Ograniczone myślenie ! Słaba osobowość
108. Pycha ! Przekonanie o własnej nieomylności ! Lekceważenie przeciwnika ! Ocena możliwości drugiej strony najlepiej odpowiadająca własnym zamierzeniom ! Ignorowanie faktów ! „Wishful thinking” ! „Not Invented Here”
109. Pycha: Lekceważenie przeciwnika ! Przykład militarny: Rosja 1905 ! Przykład biznesowy: Timex ! Szwajcarscy producenci zlekceważyli firmę sprzedającą zegarki w supermarketach ! … po czym musieli szybko wymyślać własną markę (Swatch) sprzedawaną w ten sposób
110. Pycha: ocena zamiarów przeciwnika ! Przykład militarny: Ardeny 1944 ! Dowództwo alianckie zakładało, że Niemcy nie są zdolni do ofensywy, bo odpowiadało to ich planom
111. Odwaga ! Funkcje motywacyjne ! „Żołnierzy, tak jak spaghetti, można jedynie ciągnąć za sobą” ! George S. Patton ! Zdolność do działania w obliczu stresu ! Podejmowanie ryzyka ! Przesadna odwaga: porywczość ! Brak odwagi
112. Odwaga: funkcje motywacyjne ! Monte Cassino, Hurtgen 1944 ! Oficerowie w stopniu majora lub wyższym nie pojawiali się na pierwszej linii ! Upadek morale żołnierzy, samookaleczenia, próby dezercji ! Alternatywa: oddziały zaporowe SS/NKWD ! Niepowodzenie przywódcy dodatkowo demotywuje!
113. Rozwaga ! Chłodna kalkulacja: ocena stosunku nakładów do efektów ! Im wyższy szczebel, tym większe znaczenie rozwagi! ! Przesadna rozwaga: kunktatorstwo ! Nie można zwlekać z decyzją w nieskończoność! ! Brak rozwagi: pycha i nieostrożność
114. Intuicja ! Podświadoma wiedza, zrozumienie zjawisk ! Niezbędna do podjęcia prawidłowej decyzji wobec „mgły wojny” ! Klasyczne podejście: decyzje oparte na intuicji są złe! ! …jak zdobyć brakujące informacje?…
115. Determinacja ! Uporczywe dążenie do wyznaczonego celu ! Pewność siebie, asertywność ! Determinacja w firmie: reagowanie na zakłócenia procesów ! Funkcje motywacyjne i kontrolne
116. Podsumowanie ! Zasady sztuki wojennej mogą pomóc w rozstrzyganiu różnych konfliktów ! Nie ma prostej recepty na sukces – poza elastycznością ! Pamiętaj o celu działań ! Inicjatywa daje przewagę ! Dobry przywódca to istotny składnik siły
117. Pytania? ! jacek.hamerlinski@republika.pl

Źródło: http://www.slideshare.net/jacek_hamerlinski/sztuka-wojenna-w-biznesie


Zobacz na:
Być (kimś) czy zrobić (coś)? – John R. Boyd
https://forum.wybudzeni.com/index.php/topic,1699.0.html
“Zacznij tam gdzie jesteś, użyj tego co masz, zrób co możesz”
Nie negocjuje na rozsądnych warunkach z ludźmi, którzy zamierzają mnie pozbawić rozsądku.


Jeśli widzisz uszkodzony post - kliknij "Zgłoś do moderatora". Dziekuje